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从销售为王到质量为王

  在上世纪九十年代中期,小轿车对于普通老百姓来说还是奢饰品,由于供给有限往往只有少数演艺界、学术界或者留学生才能获得购买配额。不过,随着1994年国务院公布第一个《汽车工业产业政策》,汽车的私人购买逐渐放开。王云起的事业也正从上世纪90年代中后期开始起步。

  大卖场经验练就迅捷执行力

  在上世纪90年代中后期,经销汽车需要获得小轿车经营权,这需要通过国家工商局和国家计委等机构的审批。加上市场经济体制改革还处于初期,私人企业实力还很弱小,因而当时有资格经销汽车的基本都是有国资背景的一些大型机电公司、分销公司和贸易公司。若无法通过审批,则只能经销9座以上的大车。

  王云起借助当时中华老龄委下设的三产机构,以合作性质获得小轿车经营权,开始了在亚运村汽车市场(以下简称亚市)的倒车生涯。倒车,其实是将社会上各种被放弃的购车指标集中起来,向厂家提车,再卖给市场内其他汽车经销商,相当于把握了汽车终端销售的源头。这也让捷亚泰迅速成为当时亚市最具实力的经销商。

  随着2007年一汽大众销售公司成立,开始对终端网络进行规范管理,独立授权。捷亚泰于1998年获得一汽大众的代理资格。那个时候一汽大众也开始推广4S店模式,不过有着多年在汽车市场内经营经验的捷亚泰,暂未把精力放到4S店建设上。

  “那时大家的主战场一直在亚市,在市场内一个经销商一个月能卖两三百辆车,而4S店只有50辆到80辆,投资回报率很低。对于当时资本原始积累还不够充分、融资渠道还很狭窄的汽车经销商而言,投资4S店还是有很多顾虑,加之当时汽车销售和汽车维修是分开授权的,很多经销商对汽车服务还没有足够重视”,谷亚雷说。

  在2000年以前,几乎有90%的汽车经销商是为了符合产业政策,以及提升在厂家层面话语权而去建4S店,但随后的几年让王云起意识到,4S店模式是大势所趋。2003年,捷亚泰的首家一汽大众4S店在京顺路开业,占地11.2亩,包括展厅、售后服务厅、备件供应库、汽车修理厅,并开拓了汽车租赁、汽车救援、汽车美容、二手车置换、会员俱乐部等多功能服务,这个阵容在当时堪称豪华,而至今仍然符合潮流。这在北京并不算早,但发展是最快的。

  自此,4S店与大卖场销售网点并行的模式,成为捷亚泰与亚之杰、海联力通和北方汽贸等一汽大众经销商相比的独特之处。而敏锐的市场反应度和迅捷的执行力,也成为贯穿捷亚泰发展历程始终的一大特质。

  销售为王升级到综合竞争

  “一定要多卖车冲量,销量大才有话语权”,这是王云起一直以来的理念。放在如今看似有些简单化,但在八九年前,这绝对是经销商迅速壮大的捷径。这使得捷亚泰不去过于计较卖一辆车的得失,而是借助亚市吞吐量大、周转速度快的优势,通过全力争取销量而加快资金周转,加速资本原始积累。

  那个时候,一汽大众经销商基本都是在卖捷达和宝来等中低端产品,资金实力普遍一般,而能拿出两个亿资金去做货源周转,只有捷亚泰能做到。市场内的价格竞争很激烈,需要快速反应和迅速决策,这也练就了王云起在此后推进4S店模式中的宝贵经验。

  从2003年至2008年,捷亚泰陆续在北京东西南北几个城区设立了销售分部,并在2007年至2009年蝉联一汽大众全国销量冠军。有丰富的周转资金做基础,使得捷亚泰车源多、供应量大,销量自然也就有保障。

  彼时,各个品牌4S店数量都在逐渐增加,销售和售后整合度的提高给经销商带来更丰厚的赢利点。不过,当时的捷亚泰仍在主要基于各销售网点去做量,还未去研讨4S店的经营之道。尽管在销量方面捷亚泰一直遥遥领先北京同行,但相比当时北京庆洋每年600万元、亚之杰每年400万元的售后产值,捷亚泰仅200万元的售后产值与其的销售规模很不相称。

  王云起意识到,长期销售为王的经营思路需要转变了,经营品质和卖车同样重要,需要练好内功。当然,从认识转变到行动产生成效,需要一个过程。

  从2009年开始,捷亚泰申请新建4S店。在京顺路老店基础上,于2009年、2010年、2011年和2012年分别建成了中关村店、大兴店、昌平店和双会店4家4S店。这几家店基本都是在捷亚泰原有销售分部的基础上建成,在客户来源方面有了先天优势。

  “当时苏伟铭执掌一汽大众销售公司,对于经销商的售后服务流程有了更多细致的规范和标准,同时强化了对细节的把控,对于4S店的评价指标也更全面和细致”,谷亚雷回忆说。

  在这个时候,王云起再次展现了雷厉风行的执行力和灵活的调整能力。通过广泛聘请售后维修和技术领域的专业人才,迅速提升了售后服务水平。于是,2009年获得一汽大众最佳经销商奖和一汽集团功勋经销商奖。2011年获得一汽大众北区服务技能竞赛团体亚军。并多次获得一汽大众卓越经销商奖,这是一个涉及从销售到售后到客服的几十项指标的奖项,每一项都是靠数据来说话。

  充分放权引入精细化管理

  对于一个成功的企业家而言,善于用人、充分借力和放权是成功的基础。随着近两年国内汽车经销行业纷纷向集团化、多元化发展,以及捷亚泰自身从单体经销商扩展成为一个经销商集团,王云起意识到自身在精细化管理方面的欠缺。于是,他找到了拥有近20年一汽大众品牌经验的谷亚雷。谷亚雷在一汽大众亚之杰4S店担任总经理多年,而亚之杰正是一个强调品质经营、靠综合管理来提升效益的经销商。

  “以前王总事无巨细,甚至连每家店销售顾问的名字都记得很清楚,但现在整个捷亚泰集团的日常经营管理事务基本都由我来负责,甚至把很多决策权也放到我手上”,谷亚雷说。到捷亚泰两年的谷亚雷坦言今年实在是太忙太忙了,但绝对值得。作为一个民营企业家,王云起能够引外人入股,共享利润更加难得。谷亚雷如今不仅是捷亚泰集团的总经理,同时也是捷亚泰中兴4S店的股东之一。这不仅是一种激励,更是一种保障。

  到了捷亚泰,谷亚雷的精细化管理思路很快显现成效。而各店经营管理委员会的设置,加强了4S店销售、市场、售后、行政、客服和人力等部门的合作,通过利益共享和风险共担的机制,提升了4S店的运营管理效率。“此前,大部分4S店各部门都是各司其职,销售部和服务部们矛盾很多,经常容易对立,销售普遍比售后要挣得多。不过,通过经管会的设置,完成整体业绩指标,销售和服务能得到同样奖励,未完成指标则可能要同等受罚。其余如销售和市场、服务和客服之间,也执行这样的机制,这使得各部门的总监能带领各自部门实现通力合作,”谷亚雷说。

  目前,捷亚泰各家店的销售和售后总监都实现了月薪统一、福利统一和年终奖统一,只要做好,不分你我。

  在集团化管理方面,捷亚泰也正在考虑申请除一汽大众之外的新品牌,有可能先从上海大众和奥迪开始,不过还没有具体的规划,“毕竟经营一汽大众多年,对于大众系的产品特性、管理理念和服务标准方面都比较熟悉,认同度高,所以再去申请大众系品牌,上手相对容易,人力成本也不会太高,”谷亚雷介绍,捷亚泰还准备拓展汽车保险业务,并酝酿做汽车延保服务,目前正在和一些专业汽车机构商谈。


 

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