如何做好质量体系认证工作

实践证明，即使企业通过了质量体系认证，其质量体系在实际运行中也总会出现这样那样的问题。如果没有一个不断发现问题、解决问题并不断自我改善的机制，就会产生各种障碍性因素影响质量体系运行，从而逐渐使企业管理滑坡，最终导致质量体系名存实亡。
企业必须具有一定的管理和经济实力才能通过质量体系认证。有的企业为了拿到质量认证证书而参与质量认证，到头来功亏一篑，不但没有拿到证书，反而造成人力与物力的巨大损失。也有的企业以拿到证书为目的通过了认证，但并没有规范管理，从而大大增加了企业内耗，使领导和员工对质量体系产生抵触情绪，证书也形同一张废纸。
企业通过质量体系认证，只能表明这个企业的质量体系符合标准中某一质量保证模式的基本要求。实践证明，即使企业通过了质量体系认证，其质量体系在实际运行中也总会出现这样那样的问题。如果没有一个不断发现问题、解决问题并不断自我改善的机制，就会产生各种障碍性因素影响质量体系运行，从而逐渐使企业管理滑坡，最终导致质量体系名存实亡。那么，如何搞好质量体系认证，并使之有效地运行下去？笔者想从以下几个方面谈谈自己的认识：
企业领导者的态度
企业领导者的观念、态度会直接影响到质量体系认证工作的进程，可以说，领导的重视是一个企业质量体系创建、保持并规范运行的基石和后盾。很多经验证明，企业质量认证半途而废或认证后质量管理滑坡都与领导重视不够有关。认证工作伊始，企业的管理者十分重视，把质量体系认证工作作为全年工作计划的头等大事，投入了大量时间和精力，对质量体系文件加深理解，以身作则。同时，也制定了严格的制度，在整个企业内营造了积极的认证氛围，这也是企业能一次性通过认证注册的重要原因。取得认证证书后，很多企业最高管理者往往对认证工作的关注日趋减弱，这主要是由于对建立质量体系的重要性及目的性认识不够。只有企业的管理层从思想上重视，从人、财、物等方面予以大力支持，质量认证工作才能顺利开展，质量体系运行工作才能有所保证。因此，企业领导者要把质量体系认证工作作为一项长期战略来抓，变传统企业质量管理单一的“管结果”为“管过程、管因素、管结果”三管齐下，将质量体系认证工作和企业的实际业务有机地结合起来。
企业员工的责任意识
管理层的重视只是质量体系认证运行的基础，如果质量体系认证只有领导重视，没有基层工作人员的认真执行，那么，质量体系将形同虚设。如何提高全体员工的主动性、积极性、创造性与合作性是质量体系是否有效运行的关键。体系认证伊始，公司领导全面负责，正确引导，为质量体系认证工作掌舵领航；而公司各部门人员也要一丝不苟，努力做好各项工作，尤其是在不合格项控制和纠正预防措施控制上，要一改过去的老方法、老传统，采用符合质量体系认证标准要求的管理程序，使运作程序规范、合理。从某种层面上看，全体员工队伍素质的高低将直接左右认证的效果。因此，企业必须抓好全体员工的队伍建设，从组织上为质量体系认证得以有效运行提供基础性保障。
质量体系运行的贯彻落实
很多通过质量体系认证的企业都会有同样的感触：文件好编执行难。我们一开始就应该重视程序文件的可操作性，在编制质量手册和程序文件时，要进行反复的论证和探讨，方方面面进行有效沟通，使质量方针简洁、易记；质量目标要尽可能量化，对质量记录尽量采用表格形式，在设计表格时，要突出重点，做到不漏项，无多余项，保证在记录过程中便于操作，为日后质量体系认证工作的贯彻落实打下坚实基础。同时，在保证质量手册和程序文件符合质量体系认证标准的前提下，还要突出其实用性，尽量达到执行顺畅。
加强内部审核工作
内部审核是企业通过自查发现质量体系运行中存在的问题，促使有关职能部门采取纠正和预防措施，以推动和实现质量体系的持续改进，使质量体系形成良性循环，并不断改进和完善的一项重要工作。因此，笔者认为，内部审核工作必不可少，且必须严谨务实，富有成效。
现场审查是整个内部审核工作的关键性环节。现场审查获取的客观证据和相关信息，将是评价质量体系运行有效性和充分性的重要依据。在现场审核中，审核人员不仅要有强烈的责任心，严格按照体系运行要求审核，更需要正确掌握并运用好审核的技巧和策略。现场审核主要围绕两方面展开：一是收集客观证据，二是对客观证据进行分析。因此，审核必须掌握好切入点，选择好审核的路径，运用好审核方法，发挥好专业判断，从“听、看、问、查”四个环节进行现场审查。“听”主要是听受审部门有关人员的介绍；“看”主要是查阅受审部门有关资料，其中包括制度、计划、规范、程序和原始记录等；“问”主要是在听取介绍情况时提出问题，问清情况，掌握现状；“查”主要是为立论有据，将收集到的情况和问题，采取顺藤摸瓜的方法，到现场查证核实。在现场调查中，审核人员会遇到各种情况，并要面对较为复杂的人和事。这就要求审核人员要发挥自身所长，充分运用专业知识进行判断，尤其是对不符合项的界定，除了深刻理解标准的要求外，还要掌握一些技巧，要贯彻“以事实为依据，以标准为准绳”的判断理念，通过对审核结果进行归纳、分析，对不符合项提出整改措施和要求。
持续改进确保质量体系良性循环
企业的质量体系也是与时俱进的。只有通过不断地完善和改进，才能推动企业业务运作的规范化，从而提升企业整体质量管理平台，使企业更好地拓展业务，参与市场竞争。因此，对内审工作所揭示的问题，要加强后续跟踪；对不符合项纠正和预防措施的实施和验证，要进行后续检查；对检查中发现的问题，要及时加以改进。

质量管理的核心是什么 听TS16949五大工具培训课有感
每个企业都在做质量提升的工作；很多质量人也在为“提升”二字所奔波。然而，怎么做提升？如何让提升有效？就必须明白质量管理的核心到底是什么。
我们为什么做体系，为什么设立各项检验，为什么做FMEA，为什么做SPC？说到底，就是防止不良产生。而不良为什么产生？都是人让其产生。包括软件行业也一样，还有自动化行业，自动化自动化其实也是人让它自动。所以这里引出一个观点，就是产品不良必然是由人产生！人会犯错，犯错导致各种不良产生。那么质量管理的核心就是预防人犯错。
而预防人犯错，就必须框人，通过制度、标准和流程来约束人。如何约束？引用佛家的一句话，就是世间万物皆有因果，讲究“因果报应”。引用体系里的过程方法理论，输入了因“X”，输出了果“Y”。记住五句话：所有质量问题Y的产生，必然由于X变化引起的！X的变化，引起Y的变化！假定X不变，那么Y就不会变！X的变化量，决定Y的变化量！质量的本质就是控制变化！
我们质量人经常说自己很忙，是忙还是盲，还是莽？我们检验员总是不够用，做来料检，首件检查，过程巡检，出厂全检。是很“忙”！？忙到最后还是会出质量问题。但是看看以上几项工作，有几项是做“果Y”还是“因X”？再回顾上文几句话，“X的变化，引起Y的变化！假定X不变，那么Y就不会变！”现在很多企业都是花20%的精力管控过程变化X,而花80%的精力管控结果Y。抓Y只起到让问题在公司内部发现，还是客户处发现的作用。而不良已经产生，抓Y属于死后验尸，不能提升质量水平。要想提升质量水平，要靠管控X来实现。
美国通用电气，仓库几公里大，但是没有一个来料检验员。而我们的供应商质量工程师，每日审核供应商都很忙。试想一下，靠你两个小时的审核，能提高其质量水平？与其审核，不如给供应商一个培训；与其按条款一个个看，不如看引起你进料不良的几个参数，然后教会供应商如何控制这几个参数不变化。事有因果！你经常发现进料不良，给供应商打电话说，你们什么毛坯不良，而供应商给你的答案是我们还是和以前一样啊。回顾前面的一句话，“假定X没有发生变化，那么Y就不会变！”那么既然Y不良产生，必然X已变化，只是我们没有发现而已。不能把没有被我们发现的问题X就认为问题X不存在，。这时不能就此了结，要找出X。只有X才是我们审核的重点。还有文件的审批，大家回顾一下，我们按体系里文件的审批流程，我们编写的文件，有多少个没有被审批通过，批准通过的？体系文件里有“是否真正有效适宜”。这里就存在审批流程的不适宜。很多制作文件的是质量经理或技术经理，而审批文件的，批准文件的是副总或老总。副总不懂，老总也不懂，那么何来的有效适宜。在中国的民营企业里，很多公司的管代都是老板，而不是懂体系运行的质量人，又怎会会体系的有效运行以及质量管理的持续提升。
提一个观点“质量不好，就是质量人的问题”，大家可能不认可，但是请记住，对质量提升大有好处。不知什么时候，出现三句话：“质量是生产出来的”，“质量是设计出来的”，“质量不是检验出来的”。这三句话本身没有错。但不能作为质量人和其他部门交流的口头禅。应该是生产管理层和技术管理层给他们部下培训的词；但是如果质量管理层用这三句话给你的检验员培训，那么只会变成你属下做不好工作的借口。况且“质量不是检验出来的”是说质量不是靠检验手段出来的，而不是说质量不是检验部门的事。质量就是你身为质量人的职责，质量不好就是你需要做的工作。质量人要有担当，不能再说为什么质量不好，是技术部没有设计好，是生产部新员工多，是老板质量意识差。我们拿老板薪水，质量不好就是我们应该做的事；把企业的质量提升到一个高度，我们责无旁贷。质量部是要起到串联作用，合理利用资源，发挥才智，劈开万难，用方法管控好质量。
有几个问题需要我们质量人思考：
1.年复一年,我们面对的总是有限的几个质量问题？
2.我们“解决”了很多问题,但我们的质量水平未见提高
3.做PPAP只是质量部的工作,并在量产后进行
4.做了很多培训但就是没用起来或只是用来应付客户
5.大家都认为很有用,很重要.但就是没落实
6.领导经常对下属说:就那么几个问题,解决一个少一个,哪怕半年“解决”一个也应该没问题了.怎么回事?
还是回到质量管理核心上来。质量要提升，没有明白核心，何来的提升。就说PPAP，其实不是做出来的，用“做PPAP”太不准确。这个本身就是帮助我们管控X变化的方法，PPAP不用做，是各项管控X方法的累积；所以要学会方法，不是汽车行业也可以做PPAP，客户没有要求的也可以做PPAP。不需要强行为之，虚假应付。提下FMEA，很多企业是做的失败，变成一个不起任何作用的文件。例如曾经看到一个FMEA报告这样写，失效模式写“孔大”，失效后果写“报废”，失效机理写“刀具磨损”，当前控制方法写“通止规”，建议改善措施 “加强”。这样的FMEA报告，所带来的效果可想而知。如果大家用我们的“因果方法”思维，那就会做出不一样的FMEA。从X为输入来写FMEA,从X导入对FMEA会更有效。还以上例来说明，孔大，如是原因是刀具磨损，那么潜在失效模式写“刀具磨损”， 潜在失效后果写“孔大”， 潜在失效机理写“为什么刀具会磨损比如材料，比如转速，比如进给”，控制方法写“如何控制刀具磨损的参数诸如转速进给”。每个输出，必定有一个输入；而这个输入，又是上一层的输出，这样从原因输出X来研究问题会更好。
在一个企业，人分三类，第一种不能解决问题，第二种能解决问题的，第三种预防问题的。不能解决问题的人干死活；解决问题的人被老板供养着拿高薪；预防问题的人最后是老板发现没有问题，兔死狗烹，枪毙掉。 举个例子，车间机器坏了，不能解决问题的工人只有找技术员来调试，等技术员来后一调，好了。过两天又坏了，技术员又来了，一调又好了。从此不能解决问题的人工资就是死工资，而技术员变成老板公认的热馍馍，养在那里，拿最高薪，吃香喝辣，啥事不干，有问题即时解决。而我们预防问题的人，到现场研究为什么老是坏，找到原因，每天加一油，机器天天不坏了，达到改善根本。我们就要努力做这样的第三类人。从X角度来预防问题，是质量人需要转变的方向，是后面的大势所趋。新质量人不能再是“品拣”-----跟菜场挑菜一样把烂叶子扔掉，也不能再停留在“品检”------检查测量，而要做“品管”-----管过程X，而不是结果Y。
对于一个企业来说，通过制度、标准、流程来约束人 ；从预防X上，可以降低成本，同时减少不良。我们吃麦当劳，从来没有吃过一个次品汉堡，而且去500个麦当劳餐厅，也吃不出汉堡的味道差异。为什么？就是老外重视流程，重视过程。请来的厨师水平不需要高，工资也不要太高，第二天就可以上岗，而且汉堡做出来还很好。这就是过程X控制好，所输出的必然是好的结果Y。而中国酒店，大厨师学习培训10年，20年，年薪10万，20万。离了他，别人就烧不出来。大厨凭经验，另外烧一会，尝一口，辣不辣，咸不咸，就是一直靠检验来实现菜肴的口味合格。就是没有把流程的变因参数，作为控制重点，就和我们企业的质量方法一样，依靠不停的检验，犯错概率高。外国餐厅连锁进中国，我们吃的美口，质量好，产品稳定，是否也能把他们成功的管理方法引升到我们企业管理中，通过控制X来保证好的Y输出。
记住质量管理的核心就是预防人犯错，而不是“人海战数”的大量“品拣” ！