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 QPN培训QPN培训绩效管理诊断与绩效辅导实战训练


绩效管理诊断与绩效辅导实战训练

培训费用:企业上门培训,共3天

培训目的
  1.了解绩效对企业战略、部门工作的重要性;

  2.掌握绩效考核的三大工具及其使用方法;

  3.掌握绩效沟通的方法,绩效会议、绩效面谈的方法;

  4.掌握绩效目标、指标的设置及分解方法;

  5.掌握部属绩效诊断的方法,针对业绩差的部属的绩效辅导与改进方法;

  6.5套绩效管理工具包帮助学员课后成果落地。

联系人:李老师   余老师(13817262650)

电话:021-60528029 60528019

E-mail:training@shsaixue.com.com

培训介绍:

  众多企业在推动绩效管理,但敢说绩效自己企业绩效管理做到比较成功的又有几家领导层认为,高素质的部属就能为组织创造高绩效,但在实际管理中,部分高素质的部属并没有创造高绩效

  以上情况的发生,与企业的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外,由于部分中高层对绩效的误解,极易造成员工对绩效考核的恐慌,从而形成对绩效管理工作的“软抵抗”,部分人消极应付,让绩效管理工作走样、变质,流于形式。如果企业绩效管理操作失误,势必将打击了部分真正创造绩效的能者,使能者多劳,但并未多得,情况严重的,还会造成部分精英、骨干因此愤怒而离职。因此,加强企业绩效管理培训刻不容缓,使学员掌握专业的技能,是企业推动绩效管理“三步曲”中的第一步。

  本课程从绩效管理的实质分析入手,由浅入深,层层深入,帮助企业解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。

培训大纲

  第一单元:绩效管理的流程与误区

   案例分析:红火企业背后的问题与掩盖

   企业为何而做绩效管理

   绩效管理的四大误区

   绩效奖金论

   绩效排名论

   绩效无用论

   绩效万能论

   现代绩效管理的八大作用

   通过绩效为企业做“体检”:

   战略目标不明确

   管理制度不配套

   岗位职责不清晰

   企业分工不均衡

   近/远利益未结合

   内部沟通不顺畅

   绩效考核不只是员工业绩的测量工具

   如何防止各部门“自扫门前雪”

   案例分析:华为公司绩效管理“戴帽子”与“拧麻花”

   绩效管理成功的“一二三法则”

  第二单元:企业战略地图

   什么是企业战略地图为什么要绘制战略地图

   使命、愿景到企业战略的层次关系

   BCG波士顿矩阵下的四种战略

   绩效管理的核心:借助绩效工具实现企业战略目标

   战略地图与平衡计分卡的关联

   从战略主题、路径图到企业考核指标

   案例分析:从企业的战略地图看考核重心

   小组讨论:如何绘制企业战略地图

   用战略地图表述企业行动方式

  第三单元:平衡计分卡分解指标

   通过战略地图寻找企业级指标

   结合战略地图制订年度经营目标

   指标与目标的联系与区别

   三大工具的比较

   MBO的优缺点适用范围

   KPI的优缺点适用范围

   BSC的优缺点适用范围

   企业KPI到部门、个人KPI的分解方法

   岗位KPI提取:格里波特四分法

   难量化岗位的KPI设置

   案例分析:赛场上的指标量化

   练习:如何提取下属的KPI

   公司到部门级KPI的分解方法

   平衡计分卡

   SWOT分析法

   主基二元法

   部门到岗位级KPI分解的方法

   职责提炼法

   四维成像法

   产出倒推法

   罗列筛选法

   缺陷分析法

   提取考核指标的“八字方针”

   指标个数与权重的设定规则与实例

   指标数量的设置

   指标权重的设置

   加分与扣分项设置

   不同层级人员的差别

   四种不同的计分规则及其适用范围

   案例分析:指标的区分度存在什么问题

   主要指标与基础指标的考核与衔接

   相关问题:

   下级不接受某个考核指标怎么办

   两个指标之间相互矛盾怎么办

  第四单元:目标分解与绩效责任书

   案例分析:不同分公司面对的市场环境差别较大,如何设置目标进行考核

   目标分解的三种方法及优缺点

   指令式分解

   追溯式分解

   协商式分解

   目标分解须考虑的八大因素

   量化指标的SMART原则

   小组讨论:按岗位职责/任务确定指标的岗位,计划任务经常变更时如何考核

   员工绩效目标责任书及模板

   如何引导员工签订绩效目标责任书

   建立目视化的绩效看板

   应对特殊情况下的目标变化

   指标的定义与说明

   四种不同的计分规则及其适用范围

   企业KPI词典的建立

   不同部门常用的KPI分类表

   相关问题:

   下级不接受上级所定目标怎么办

   下属提出要增加资源支持,而上级无法提供怎么办

   下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办

   下属认为自己承担了过重,而同事承担了较轻的目标怎么办

   身兼多职人员如何考核

  第五单元 绩效辅导与绩效沟通

   数据的整理与记录

   员工绩效改进计划

   案例分析:如何与绩效差的部属沟通

   员工绩效改进表

   不同阶段的绩效沟通重点

   计划阶段的沟通要点

   辅导阶段的沟通要点

   考核阶段的沟通要点

   绩效沟通需要达到的六大目标

   绩效沟通时坚持的三个原则

   计划阶段的6个沟通要点

   绩效沟通的三大内容

   如何和不同下属进行绩效沟通

   三明治绩效面谈法

   角色扮演:如何进行绩效面谈

   绩效反馈面谈表

  第六单元:绩效管理成果的巩固

   绩效考核数据的收集与审核

   不同层级人员的考核周期设置

   不同层级人员在绩效管理的职责与误区

   绩效管理的推进速度与方式

   考核结果与奖金分配之间的对应关系

   员工为什么认为绩效考核就等于扣奖金

   绩效考核系数的设定:部门与个人系数

   同业排名与强制排名的误区

   小组讨论:绩效奖金如何分配

   绩效考核分数的正态分布

   课程总结、学员互动与答疑

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