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优秀的世界500强企业是如何进行质量管理培训


   优秀的世界500强企业是如何进行质量管理培训的?2012世界500强企业中,中国内地以70家上榜企业首次超过日本,数量上仅次于美国的132家。这70家企业中有47家的排名进一步提升,平均提升了46.4名。

  《财富》杂志认为,只要今年中国经济能达到如政府预期的7.5%的增长目标,那么明年中国上榜企业的数量肯定会继续增加,悬念在于以这种增加的速度,中国什么时候能超过美国,成为拥有世界500强企业最多的国家。

  分析数据发现,2012年入围世界500强的中国内地企业的营业收入、利润占2012世界500强的比重达到13.01%和13.09%,分别比上年提高了2.35和1.94个百分点,而净利润份额稍高于营业收入份额,表明入围2012世界500强的中国内地企业的盈利能力稍高于世界500强的平均水平。

  但与美国企业500强相比,虽然2012中国企业500强的营业收入、资产总额、入围门槛的增速都高于美国企业500强,但利润增幅却连续3年低于美国企业500强,差距也被进一步拉大。

  据统计,2011中国企业500强的净利润总额相当于美国500强净利润总额的43.53%,但2012中国企业500强的利润总额占美国500强净利润总额的百分比下滑到了39.48%。

  据缪荣介绍,2012中国企业500强净利润折合为3243.06亿美元,比去年增长5.15%,但利润增幅大幅回落33.36个百分点。同期美国500强净利润增速也由上一年的81.4%快速回落到了15.93%,但仍明显高于中国500强。

  “这样的对比说明中国的大企业仍是大而不强,很多企业都是靠兼并重组在不断做大,内部管理、战略协同等方面还有不少问题,处于 亚健康 状态。中国企业要真正强起来,还有很长的路要走。”李锦说。

  面对客户漫天飞来的抱怨,低级的产品质量事故一再的发生,大多数工厂的质量经理实际就成为了救火队队长,整天忙得焦头烂额,却得不到上级的表扬。而生产线的检验队伍越来越庞大,实际上对于企业的质量水平提升并没有实质上的帮助。我们能够检查出大部分的问题并采取了措施加以改正,但是最后客户往往使用后又出现了较多的问题。如此的恶性循环,使管理阶层往往不知所措,对于质量,我们不遗余力的加以重视,也投入了很多的资源和给予质量部门以大力的支持,但状况并没有得到根本性的好转,究竟是哪些环节出现了纰漏,我们依然不清楚我们的质量水平到底处在何种位置?这些问题,并不是少数的企业会发生,对于转型中的中国企业来说,质量往往是令高层管理者非常头痛的重要环节。

  很多中国的企业认为获得了ISO9001质量管理体系证书,并加以认真的推行其要求便可以使公司产品的质量得以有了可靠的保证。实际上一些认真推行ISO9001的中国企业确实获得了质量方面的显著改善,而大多数的企业仅仅将其视为一块敲门砖而已,只是用来向客户展示的一张证书,再加上一沓编写得完美的文件和实际上东拼西凑的所谓运行记录加以证实这张证书的真实性。实际上企业的日常运行却根本不是那么回事。而在优秀的跨国企业,ISO9001的要求仅仅是被作为低层的质量要求来看待的,如果ISO9001的要求还不能满足,那么这家工厂的质量水准是不可想象的。

  美国在20世纪产生了至今都响当当的质量界的顶级大师,发明统计过程控制理论的休哈特,运用PDCA和质量管理14原则的戴明,全面质量管理的费根堡母,质量三步曲(质量计划,质量控制和质量改进)的朱兰以及零缺陷管理的克劳士比。这也造就了美国制造和服务企业质量管理水平得以不断提升和全面发展。从整个运营系统来提升质量保证的水平,并提升质量作为公司可持续发展的首要战略位置,建立全面运营的质量控制系统,使得企业的产品质量得到了根本性的保证。

  如何建立全面的质量控制系统?确保从设计到供应商管理,再到制造过程控制以及服务过程控制的全过程链建立质量保证系统,使公司的质量活动处于严密的控制体系之下,这便是跨国企业质量取胜之道。希望以我亲身体会的真实经历和感受能给国内的企业提升质量控制水平提供借鉴和帮助。

  有句大家都很熟悉的话,叫做“质量不是检验出来的,也不是制造出来的,而是设计出来的”。实际上企业70%以上不良的质量原因可以追溯到产品设计上的缺陷。我属服务的那家世界500强企业无论生产控制或质量部门怎样变化,产品终究不会出现大的功能性或可靠性的质量问题,客户使用后便体验出远优于其他品牌的地方。从设计上严格控制质量,这也是抓住了质量的核心之一。所以那家企业能做到上百年的时间里保持在行业内全球第一品牌的技术领先地位。

  设计上首先要识别出客户的要求转化为设计可控制的项目,并且细分到类别的产品,识别出所有具体的CF(关键质量特性)。设计部门的工程师必须接受系统的设计质量理论培训,并对设计的质量控制方法如DFMEA,DOE,QFD,CPM,NPI和NCI等非常熟悉。每个产品设计项目都成立NPI(新产品导入程序)项目实施项目管理,将所有的NPI设计项目分为A/B/C/D四大类别来执行不同等级模式的质量控制。接下来便是对于设计的部件进行可靠性分析和制定实际的验证计划。所有的零部件被纳入NCI(新部件导入程序)项目作为NPI实施的一部分。每个NPI项目又分为T1/T2/T3/T4四个评审阶段,项目主管制定每个阶段的评审计划和实际加以验证的计划和证据提交跨部门团队来评审。而T3阶段则必须有高层领导亲自参加并批准通过。从设计的各个过程严格的把关质量,成为一个有效的设计质量控制体系,这是产品质量保证的重中之重。同时设计部门还非常重视获得客户反馈的一手资料和信息,每个产品的DPU(单位产品缺陷)状况,以及分析哪些客户投诉的问题是与设计的环节有关联的,作为设计改进的重要依据。从设计的源头便尽量杜绝品质的隐患发生,这也是其产品技术在行业内被公认处于全球领先地位的重要控制环节。

  对于所有的新部件,包括外购件和自制件均有实施严格的NCI流程(新产品导入),类似于汽车制造业的PPAP流程,但NCI的14步骤和细节的流程确比PPAP要更为系统和全面。所有零部件的图纸上有CF的地方全部需要被设计人员识别并在图纸上标准出来,以便供应商和制造工厂的质量工程师能够将这些CF作为部件控制的重点,通过SPC系统加以预防和监控。其全球的供应商管理手册更是将所有与供应商相关的质量要求全部覆盖其中,而所有供应商均被培训其提供的产品和服务需严格依照该手册的规定要求来执行。对于新的供应商派出SQE进行系统性的稽核,必须达到其系统审核的最低标准分值,才具有开始具备送样资格。接下来便是技术和质量部门按照NCI的流程来完成对新部件的整个系统认证,其间还要由SQE实施产品现场审计,以确保供应部件的产品制作流程符合公司的要求和设计意图,对于供应商的不断监督和辅导体现了SQE专业的技巧和熟练的品质控制能力。建立整个的SCAR(供应商改善行动报告)系统,在公司统一的网站上有所有全球工厂的SCAR状况,也可以时时监控和分析各个工厂供应商品质状况。这也控制了品质的第二大重要环节——供应商质量。

  制造系统的质量控制首先从劣质质量成本控制开始。从BOM核定,仓储损坏,返工,报废,退货,保修等环节建立全面的劣质质量成本信息系统,并从这些劣质质量成本中找出优先关注的质量改进项目,这一点确实是制造系统品质控制的一个重要环节。有一位专业的高级质量经理负责主导整个亚洲区的质量信息系统建设,质量改进项目推动以及产线制造质量保证能力的资格确认。从作业指导书,多功能员工培训,产品控制计划实施,关键过程质量控制(SPC和Cpk分析),制造过程更改控制,产线数据系统建立以及过程防呆设计分析和优先过程项目改善等系列的针对生产线的制造保证能力资格审查能够有效的控制生产线的制造质量保证。全部工厂的生产线均需按计划实施类似的产线制造质量保证能力证明。制造过程不合格品处理系统以及CAR信息系统的建立能够及时有效的针对制造的不合格进行监控。从而使各工厂的制造系统质量有了系统性的监控和预防。

  有效的客户服务质量系统也是确保客户满意的关键环节。从保修流程的系统建立,保修政策的不断推进以及整个保修费用的计划和制定逐年下降的达标计划,来分析整个保修的状况。客户满意度调查,客户信息反馈系统以及8D报告解决客户的投诉,建立产品质量反馈信息系统以帮助设计和质量改进的提升,确保DPU的逐年下降达到世界级的质量水平。对于分包方的资格确认和系统管理,售后技术服务支持和新产品的指导以及及时发布产品质量警告等让客户可以放心的知道公司总是在尽力超越客户的满意需求而努力的,即使出现了意想不到的问题,也会全力实施改善方案,解决客户的后顾之忧。

  从以上设计,供应商,制造和服务四个范畴来建设质量系统,而整个的质量管理培训系统有了全面的建设和维护,对于达到世界级的品质的企业来说,不失为提供了一种很好的提升质量的模式。所以在优秀的跨国企业,重要的是有没有全面优化的流程和完善的控制系统,而每一个人,从总经理直到员工,无不是这些系统下的不同位置上的棋子而已,需要服从整个系统的运作模式。优秀的工作流程和系统建设给企业的高效率,高产出和高品质带来了系统上的保证,也是这些跨国企业能维持上百年长盛不衰的重要原因,值得追求卓越的中国企业学习和借鉴的。

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