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菜鸟从技术走向管理的历程和心得

  

    小张毕业后一直在深圳一家电子公司工作,工作三年从硬件储干、硬件助工、硬件工程师,再转岗做项目经理。小张从事项目管理的时间不长,仅仅一年的时间。虽然小张对技术还是比较感兴趣的,但是小张对自己很了解,技术水平达不到很高的程度,在一家普通的公司做个硬件工程师没问题,但想进一步发展就比较难了,很容易就遇到天花板了。2011年7月,小张申请离职,经过和公司领导的一番谈判,公司答应给小张加薪,但离小张的期望低了一截,小张权衡之下还是留了下来,但是附带了一个条件,后面要让小张从事项目管理的工作。

  2个月后,小张开始兼职做项目管理。开始学着用Project server排计划,跟踪项目进度。学着转变思维,从自己做事到组织一帮人做事。幸好小张之前做硬件工程师也是要经常和其他部门的同事打交道。比如硬件要和结构匹配,要和软件确认一些配置,要和生产制造部门沟通工艺设计等。所以小张的沟通能力还算可以。当时项目软件出了点问题,小张一直在软件、测试、方案厂家之间进行协调。经过几个月的努力,这个项目终于完成了,可以进行量产发布了。这是小张带的第一个项目。这个项目完成后,公司安排小张专职做项目经理。

  2011年末,在同事的推荐下,小张开始自学PMBOK,但没有老师的讲解真的很难看下去,于是年底报名参加培训班。小张觉得学了项目管理并从事项目管理的工作后,思维有了些转变,更深刻的感觉到项目真的是无处不在。PMBOK里面的一些知识点在实际生活中经常会遇到,只不过以前没发觉罢了。现在在公司任职项目经理也有一年了,有了一定的经验积累,但更多的还是觉得好多地方都做的不够。比如计划和控制能力,团队建设和激励能力,领导能力,组织能力。觉得小张做的好一点的是沟通协调能力、权衡和决策能力。小张觉得一个成功的项目经理,上述能力都必须具备。

  在此就来分享一下从技术走向管理对沟通协调能力、权衡决策能力的体会。

  一、沟通协调能力

  沟通的重要性不言而谕,项目管理90%的时间是用于沟通。在这里小张更想表达的是协调能力,特别是协调各方面资源的能力。但是协调资源的时候就必须要通过沟通。小张们公司开发一款产品要经过原型机、工程样机、小批量生产、量产等几次生产。开发过程涉及到研发、市场、采购、制造、供应链、用服、财务等部门,跨部门沟通非常频繁。以工程样机试产为例。试产前要和采购沟通好备料情况,欠料是否能在计划好的试产时间前齐料。要和供应链协调上线时间,PMC部门负责整个制造中心生产计划的安排,如果试产的那段时间有订单紧急出货,会影响试产时间。要和制造部确认试产资源是否准备齐全,波峰焊过炉夹具、测试夹具是否OK,SMT钢网是否OK。研发则要确认软件是否能满足要求,是否还有重大BUG,硬件性能参数是否满足要求,结构装配是否确认OK,是否满足生产组装易操作性等等。这些都需要沟通,有时候如果某个环节出了问题,你要解决并PUSH下去就更需要多方的沟通和协调了。现在公司推行IPD,各职能部门有部门代表加入项目组。这样沟通会顺畅一点。

  二、权衡决策能力

  PMBOK里面罗列了项目的一些制约要素:范围、成本、时间、资源、风险等,质量在实际项目中也是制约并可权衡的要素之一。项目本身就是一个矛盾的结合体,必须要权衡各制约因素,在权衡的过程中决策能力就变得十分重要。如果你决策失误,很有可能会造成严重的后果甚至导致项目失败。虽然说一些重大决策需要通过项目投资方、公司高层。

  但在项目运行过程中,项目经理经常要进行一些决策。当然,项目经理不是神,不可能做到所有的决策都是正确的,不过大部分决策都应该是正确的,而且是有利于项目成功和公司利益的。依靠群体决策技术,可以提高决策的成功率。但决策力作为一种重要的人际关系技能是每个项目经理必须要有的,很多时候要敢于去决策、善于去决策。敢于去决策体现在你敢于承担责任,很多人害怕背责任,一些小事情都推脱,但项目经理是项目的唯一责任点,你推脱不了,敢于去决策也是一个优秀项目经理领导力的体现。善于去决策则是要经过深思熟虑,三思而后行。

  一般来说,首先应该清楚这个项目最核心的要素是什么,时间?成本?还是其他?然后要分析利弊,对弊端有无规避措施,分析其影响。最后再做出决策,一般来说决策都是要优先考虑项目的最核心要素。

  以上就是小张对从技术走向管理的经历和一点分享。

 

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